オーラルケア領域の医療とサービスを提供するデンタルエステサロン『ホワイトエッセンス』を全国FC展開

株式会社エイ・アイ・シー

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vol.1 責任と権限のある仕事を突き詰めたら、今につながった

デンタルエステサロン『ホワイトエッセンス』を全国にフランチャイズ展開する、株式会社エイ・アイ・シー。従来の審美歯科のイメージを覆し、ワンコイン(500円)から出来る独自のメニューによる親しみやすいメディカルエステとしてのコンセプトを確立し、業界トップシェア企業として成長を続けている。創業期から同社を支える取締役の池永氏に、入社の経緯、今後の事業展開、求める人物像などをお聞きしました。

株式会社エイ・アイ・シー 取締役池永武史

― エイ・アイ・シーさんに入社されるまでの経緯を教えてください。

 社会人としてのキャリアのスタートは銀行マンでした。1999年4月、大手銀行に入行し、地方都市にある支店に配属されました。当時はなんとなく、大手銀行というとエリートだとか、そこに入ったら安泰だと思われる人が多かったのですが、私自身は全くそのような意識はありませんでした。当時の銀行は業界再編の真っ只中で、1年目の夏には、他の都銀に吸収合併されることが決まっていました。
 統合が決まってから、今後自分達はどうあるべきかという話し合いをしたとき、所属していた支店は20代、30代の若手が多かったこともあり、「納得がいかない」という人もいました。その中で、当時35才くらいの先輩から「統合しないとにっちもさっちもいかないくらいに凝り固まった組織になっているということをもっと認識しなければいけない」という発言が出て、「まったくその通りだ」と思ったことが印象に残っています。そのような状況でもあったので、新人に手取り足取り教えていくという感じはありませんでした。1年目はとにかく現場で修行させて、2年目に本配属し、そこから3〜4年をかけてキャリアを積ませるという教育方針でした。
 2年目では、東京営業部の為替やデリバティブの運用等をする部署に配属されました。本配属先が決まる前に人事面談があり、「営業部に行きたいが、その部署だけは嫌だ」と伝えていたのですが、配属されてしまったのです。銀行に入行したからには営業として融資の仕事をしたいと考えていましたし、営業がポジションを取ってくれているからこそ運用の仕事ができるわけで、もっとお客様に向き合って仕事がしたいと考えていたからです。
 月に1度、本社から東京営業部に常務が来て部長級以上のクラスで行うミーティングがあり、伝統的に所属していた部署の新人が会議資料の準備をする仕事がありました。他の部署の同期など周りからは「そんな資料を作るために入社したんじゃないのにな」と言われたのですが、自分としてはすごく責任のある仕事だと感じていました。準備した資料にミスがあったら部長に恥をかかせてしまいますし、自分の責任になるので、緊張感のある重要な仕事だと思ってやっていました。
 一方で、重要だけど、やはりこんなことをするために銀行に入ったんじゃないという葛藤がありました。1年目で統合の話もありましたし、2年目には、自分は銀行で出世する気がないんだな、ということに気付いたのです。
 もっと責任と権限がある仕事がしたいと感じていました。それを突き詰めていくと、経営者になるということではないかと思います。責任と権限を求めていたものの何が出来るということもないので、スタートアップの会社に飛び込むしかないなと思って、ベンチャーに行こうと思いました。

― エイ・アイ・シー代表の坂本さんとはどのようなきっかけで知り合ったのでしょうか。

 銀行を辞めた後、マーケティング関連のサービスを提供しているスタートアップのベンチャーに転職しました。坂本と会ったのは、2001年10月くらいだったと思います。エイ・アイ・シーの前身の企業から問い合わせメールをもらい、営業のために訪問したことがきっかけでした。渋谷に『ホワイトエッセンス』の1号店ができたばかりの頃で、渋谷のセンター街の奥の方にある雑居ビルに訪問しました。
 面談で2時間くらい話をした中で、坂本が「俺達には大手広告代理店がついている」「金には困ってない」と言っていて面白い人だなと思いました。また、ビジネスも伸びそうだと感じました。坂本から「どのようにしたら、雑誌に掲載してもらえるのかが分からないので手伝って欲しい」と言われましたので、私からは、成功報酬で良いからパブリシティに掲載されたら料金をいただきたいと提案をしたのです。
 パブリシティ向けの原稿を書くために色々と話を聞く中で、坂本が「歯科業界は厳しい状況にあるが、なんとかしたい」とか、当時はインターネット業界が成長期に入っていたので「ウチのサイトを閲覧してもらえば、歯のことが全て分かるようにしたいんだ」とか言っていて、この人だったら話していることを実現することが出来そうだなと感じました。
 実際に出来上がった原稿を送ってみたら、かなりの反響がありました。それでなんとなく、「ここだったら自分のやれることがたくさんありそうだ」と思ったのです。特に、一緒にやらないかと誘われたわけではなかったですし、私としては引っ張られて転職するのは今いる会社に不義理だという考えを持っているので、きちんと退職をした後、改めて坂本のところに行って、雇ってもらえないかと相談をして入社することになりました。
 まだエイ・アイ・シーを設立する前の話です。当時は、医療機械メーカーの子会社の新規事業として『ホワイトエッセンス』の立ち上げをしていましたので、坂本もサラリーマンとして働いていました。私は、入社前にパブリシティ関係を軸に仕事をしていたので、マーケティング関係を担当することが多かったですね。坂本と私、管理系を担当する方の3人のチームでした。

― 入社後、入社前のイメージとのギャップはありましたか。

 大きな仕事がしたいという人がいますが、大きな仕事って定義がいくつかありますよね。例えば、100億円の大きな予算を扱うプロジェクトに携われれば、自分の果たす役割が小さくても大きな仕事をしていると感じる人もいれば、オフィスのレイアウトを決めるという小さなことかもしれないけれど、自分が決断しないと進まない仕事という意味で、それが大きな仕事と感じる人がいる。自分は後者でした。
 最初の就職先は銀行でしたが、スタートアップベンチャーへの転職を経験し、小さな組織での仕事のやり方は分かっていましたので、入社した後、ギャップのようなものを感じることはありませんでした。

― 実際に一緒に働いてみて、坂本さんはどういう方だと思いましたか。

 事業に対して、非常にまじめです。事業を拡大していく中で、色々と手を広げたいということもあるのですが、「根幹はどこなんですか」と問いかければ思い出してくれますので、誰よりも強く『ホワイトエッセンス』の事業に懸けているのは間違いないです。周りの意見を真摯に受け止めて経営をするという姿勢を尊敬しています。坂本と自分では生きていた背景がぜんぜん違いますし、強みも全く異なりますので、坂本が事業についての方向性や方針を判断するときに、私なりに気づきを与えることができる存在でありたいと思います。
 会社が大きくなるにつれて、一緒にビジネスをしようという提案をいただくことも増えてきました。良い提案ばかりではなくて、中には一見すると良さそうに見えて、当社側のリスクの方が高いという内容もあったりします。慎重に議論は重ねますが、その上で坂本が腹を括ってやるんだと決めたことに関しては、自分もリスクを取るべきだと思っています。

― 医療機械メーカーの子会社で事業をしていたときと、独立してエイ・アイ・シーさんを設立してからではどのような変化を感じましたでしょうか。

 実は、坂本も私もそんなに経営者になりたいというこだわりはなかったのです。繰り返しになりますが、私自身はいい仕事がしたいというだけであって、権限と責任が与えられれば不満はないんです。それを突き詰めていくと経営をするということだと思います。
 前身の会社では、取締役でもないし、親会社の信用の中でやっていたのは間違いないので、権限や責任が与えられていたけれど、サラリーマンとしてやっていたわけで、なんだかんだ言って逃げる場所がありました。そういう意味では、リスクを取って自分も出資をして、会社を設立してやっていくんだというのは大きな決断だったと思います。
 会社が成長していくことで、やれることも増えていますが、それだけ責任も大きくなるので、あのときの決断が、今までで一番良かったんじゃないかと感じています。

― 坂本さんと出会ったときには、すでに1号店があり、その後、エイ・アイ・シーさんの設立を経て、フランチャイズを本格的に展開することになったのだと思います。どのように成功モデルを構築していったのでしょうか。

 フランチャイズを作っていく上で苦労しているのは、歯科医師とのコミュニケーションや人間関係を深めることです。また、歯科衛生士とのコミュニケーションも難しいです。歯科医師や歯科衛生士は国家資格の保有者ですので、資格のない当社のスーパーバイザーたちが歯科医院の現場のことを理解しようと努めても、体験できないので肌感覚ではなかなか分からない点も多いのです。
 最初の頃は、コミュニケーションのゴールを何に設定したら良いのか手探りでやっていました。現場の最前線を担うスーパーバイザーたちは大変だと思います。単純に売上を上げることができれば良いということでもないのですが、歯科医師とのコミュニケーションをしっかりと取っていき長期的な信頼関係を築くことが、結果的に売上にも結びつくようになり、フランチャイズに加盟いただいているオーナーの満足度が高まると思います。
 本部が売上を上げるために作ったツールの中でも、当たるものもあれば、当たらないものもあると思うのですが、少なくとも当たると思って使っていただけるような関係性をつくる必要があります。本部として提供するツールを懐疑的でなく、気持ち良く使っていただけるようにするためにも、FCに対する満足度を上げないといけないと思うんです。結果的に売上を上げていくということを考えると、やはりコミュニケーションをしっかり取っていくことが第一条件です。

 渋谷の1号店は課題が多くありましたので、それを一つひとつクリアしていくことで、強いFCのモデルを作り込んでいきました。当時は、「出来の悪い長男がいたからこそ、次男の教育を間違わなかった」という表現をよくしていました。フランチャイズのシステムがある程度の形になり始めたのが、2004年11月にオープンした池袋店(5号店)、12月にオープンした横浜店(6号店)からです。FC加盟金300万円、備品購入費として100万円、広告宣伝費として100万円を最初にいただき、月々のロイヤリティとして固定25万円と売上に対して10%をいただいています。お金をいただくからには納得いただけるものをご提供できなければいけないので、常にサービスメニューやサポート内容等のブラッシュアップを繰り返しています。

(vol.2に続く)

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